Change-Management-System

Change-Management

im Vertrieb (z.B. im B-2-B-Markt)

Oft liegt es im Vertrieb nicht an den Menschen, sondern an den Grundsätzen der Eigenmotivation der Mitarbeiter. Gerade im Zeitalter der fehlenden Fachkräfte müssen sich viele Unternehmen neu erfinden. Im nachfolgenden Artikel möchten wir hierzu ein Beispiel aus dem Vertrieb beschreiben, das durchaus auch auf andere Betriebsteile teilweise übertragen werden kann.

Maßnahmen zur Verbesserung der Vertriebserfolge (3-Jahresplan) im B2B-Markt
(Vertrieb vom Geschäftskunden an Geschäftskunden, z. B.: Hersteller – Handel)

 

Lesen Sie nachfolgenden Artikel und gewinnen Sie an Deckungsbeitrag durch einen verbesserten Vertriebserfolg.
Bei Fragen können Sie sich gerne an uns wenden.

Internetseite: www.multiple-life.de  Telefon: 07156 / 35 10 03

Die Bezahlung im Vertrieb ist in Deutschland sehr unterschiedlich. Dies ist nicht von der Branche abhängig. Auch innerhalb einer Branche werden unterschiedliche Vertriebswege beim Außendienst beschritten.

Varianten:

Festgehalt:

Angestellter Reisender:
In diesem Fall bekommt der Mitarbeiter ein festes Gehalt, das nicht erfolgsabhängig ist. Zusätzlich werden teilweise PKW und Fahrtkosten sowie Spesen gezahlt.

 

Bezahlung ausschließlich durch Provisions-/Courtagesystem:

Handelsvertreter:

Hier besteht kein Arbeitsverhältnis im ursprünglichen Sinne, sondern eine Beschäftigung gem. § 84 HGB-

Makler:

Zwischen Makler und dem Herstellungsunternehmen besteht kein Beschäftigungsverhältnis. Der Makler vermittelt zwischen dem Herstellungsunternehmen und Kunden. Die Bezahlung erfolgt in Form einer Courtage.
Allerdings gehört der Vertrieb über die Makler zu den teuersten Vertriebswegen, da Makler sehr oft das Produkt versuchen zu verkaufen, das die höchste Courtage bietet. Eine Ausnahme im Maklerbereich gibt es lediglich noch bei Investitionsgütern (z.B. Immobilienmakler). Hier sind die Kosten regelmäßig bei 3%. Allerdings ist auch in dieser Branche ein Umdenken zu erkennen, so dass hier auch andere Vertriebswege inzwischen genutzt werden.

Mehrfachagent:

Der Mehrfachagent vertreibt unterschiedliche Unternehmen beim gleichen Kunden. Er wird von den Herstellungsunternehmen bezahlt.

 

Bezahlung als Mischsystem:

Handelsvertreter:
Der Handelsvertreter erhält eine Grundvergütung (z.B. Bürokosten, Fahrtkostenpauschale, Grundverdienst usw.).
Zusätzlich erhält er eine Erfolgsbeteiligung.

Angestellter Reisender:
Der Angestellte erhält:

- eine Grundvergütung  (z.B. Bürokosten, Fahrtkostenpauschale, Grundverdienst usw.).
- eine erfolgsabhängige Provision
- Bonifikation für das Quartal oder Jahresergebnis z.B. in Form einer betrieblichen Zusatzrente

 

Grundsätzlich sind bei Vertragsumstellungen folgende Punkte zu beachten:

1.       Tarifvertrag, gesetzliche Bestimmungen:
Neben den gesetzlichen Bestimmungen (Arbeitszeitschutzgesetz, Kündigungsschutzgesetz usw.) können auch bereits Regelungen über den Tarifvertrag gelten, wenn der Tarifvertrag für den Betrieb gilt.

2.       Betriebsvereinbarung:
Sofern der Betrieb mehr als 10 Mitarbeiter beschäftigt, besteht sehr oft ein Betriebsrat. Dies muss kein Nachteil sein. So gibt es Betriebe in denen eine Betriebsvereinbarung besteht, die dann für alle Mitarbeiter Gültigkeit haben kann, wenn im Arbeitsvertrag diese Betriebsvereinbarung genannt wird und bei der Einstellung diese Betriebsvereinbarung ausgehändigt wurde und für alle Mitarbeiter zugänglich ist.

3.       Arbeitsvertrag:

Besteht als Arbeitsgrundlage ausschließlich ein Arbeitsvertrag, dann kann eine Änderung nur vorgenommen werden, wenn der Mitarbeiter zustimmt (Nachtrag zum Arbeitsvertrag) oder eine Änderungskündigung vorgenommen wird.
Sofern ein Betriebsrat im Unternehmen beschäftigt ist, sollten die Details der Änderungswünsche mit dem Betriebsrat abgesprochen werden und eine Übergangsfrist (z.B. von 3-4 Jahren) vorgesehen werden.
Die Übergangsfrist ist nicht aus arbeitsvertraglicher Sicht sinnvoll, sondern auch um dem Mitarbeiter die Möglichkeit zu geben, auf das neue Bezahlungssystem umzusetzen. Dies gibt dem Mitarbeiter auch die psychologische Sicherheit.
Denn nichts ist für einen Mitarbeiter schlechter, als die Unsicherheit, wie sein Gehalt in den kommenden 12 Monaten ausfällt.

 

Welche Bezahlungssysteme bieten welche Vorteile und Nachteile?

Die Beschäftigung von Maklern/Handelsvertretern/Mehrfachagenten erfolgt ausschließlich für die Vermittlung. Es entstehen keine Fixkosten(Makler). Allerdings ist die Beschäftigung von Maklern mittelfristig auch die teuerste Beschäftigung. Bei dieser Personengruppe ist die Fluktuationsrate am Höchsten.

Bei Auflösung des Arbeitsvertrages gilt beim Handelsvertreter zwar nicht das gesamte Kündigungsschutzgesetz, wohl aber das Handelsvertreterrecht, wodurch der Handelsvertreter einen Ausgleichsanspruch hat.

Die soziale Absicherung ist bei dieser Gruppe auch die geringste, die auch die Fluktuation fördert.

Bei Mitarbeitern mit Festgehalt ist zwar eine sehr hohe soziale Absicherung der Mitarbeiter vorhanden, allerdings wird die monetäre Eigenmotivation nicht genutzt. Ebenso werden sehr erfolgreiche Mitarbeiter weniger gebunden, da die erfolgsabhängige Vergütung fehlt. Die Fluktuation (Kündigungsbereitschaft)ist bei den erfolgreichen Mitarbeitern überproportional höher. In vielen Vertrieben werden immer noch 80% des Erfolges von 20 % der Mitarbeiter der Mitarbeiter verantwortet. Gerade bei dem Bezahlungsmodell „Festeinkommen“ besteht eine hohe Kündigungsgefahr dieser 20 % der Mitarbeiter.
Zwar besteht die Möglichkeit die festangestellten Mitarbeiter mit einem unterschiedlichen Festeinkommen zu bezahlen, dies hat jedoch auch Nachteile im Arbeitsrecht, wenn der Mitarbeiter im Verkauf weniger erfolgreich wird.

Eine durchaus interessante Bezahlungsmöglichkeit besteht in der Form einer erfolgsabhängigen Bezahlung.

Hierbei erhält der Mitarbeiter ein Grundeinkommen für:

-          Grundtätigkeiten

-          Fahrtkosten

-          Kommunikationszuschuss (Telefon, Fax, Internet)

-          ggf. Spesenpauschale

Zusätzlich erhält der Mitarbeiter eine erfolgsabhängige Vergütung. Diese erfolgsabhängige Vergütung sollte nicht am Umsatz, sondern am Deckungsbeitrag und evtl. an der Neukundengewinnung orientiert sein.

Bis in die 80ger Jahre wurde die erfolgsabhängige Bezahlung sehr oft durch eine Umsatzbeteiligung vorgenommen. Hier besteht jedoch die Gefahr, dass die „Kleinprodukte“ vom Vertreter zu wenig im Verkauf forciert werden.

Da sich viele Unternehmen naturgemäß schwer daran tun, den Deckungsbeitrag II offen für alle Mitarbeiter offen zu legen, sollte eine Umrechnung in Verdienstpunkte erfolgen.

Beispiel:
Produkt A:
Verkaufspreis:  20,-- Euro (Umsatz)
Deckungsbeitrag II: 2,50 Euro
Punkte: 1,25

Produkt B:
Verkaufspreis: 4,99 Euro (Umsatz)
Deckungsbeitrag II: 2,00 Euro
Punkte: 1,00

Neben den Punkten kann zusätzlich noch eine erhöhte Wertung bei Neukunden stattfinden.
Beispiel:

Neukunde: Multiplikator: 2,0

Bestehender Kunde: 1,0

 

Gesamtbeispiel Vertreter A:

Verkauf bei bestehenden Kunden	Anzahl	Berechnung	Punkte
vom Produkt A:	500 Einheiten	500*1,25=	625
vom Produkt B:	1.200 Einheiten	1.200 * 1,00=	1.200
Verkauf bei neuem Kunden:
Produkt A:	100 Einheiten	100*1,25*2 =	125
Produkt B:	300 Einheiten	300*1*2=	600
Gesamtergebnis Vertreter A:			2.250

 

Gesamtbeispiel Vertreter B:

Verkauf bei bestehenden Kunden	Anzahl	Berechnung	Punkte
vom Produkt A:	300 Einheiten	300*1,25=	375
vom Produkt B:	600 Einheiten	600 * 1,00=	600
Verkauf bei neuem Kunden:
Produkt A:	100 Einheiten	300*1,25*2 =	750
Produkt B:	300 Einheiten	1.000*1*2=	1.200
Gesamtergebnis Vertreter A:			2.925

Diese Punkte werden nun in einen Geldbetrag umgerechnet, der als erfolgsabhängige Vergütung gewährt wird.
Zu berücksichtigen ist hierbei allerdings auch das Arbeitsrecht (z.B. Urlaubs- und Krankheitsausgleich). Wenn der Mitarbeiter beispielsweise 30 Tage Urlaub pro Jahr hat und eine durchschnittliche Krankheitsquote von 12 Tagen vorhanden ist, dann sind etwa 20 % zu berücksichtigen.
Beispiel:
Der Verkäufer soll bei Krankheit und bei Urlaub eine Ausgleichszahlung von seinem  durchschnittlichen Verkaufserlös pro Tag erhalten. Er hatte eine erfolgsabhängige Vergütung im Vorjahr von 23.000 Euro. Je Tag ergibt sich somit eine durchschnittliche Tagesvergütung von
23.000 : 220 Tage = 104,54 Euro.
Bei Urlaub oder Krankheit erhält er als Ausgleichszahlung pro Tag 104,54 Euro.

Diese Ausgleichzahlungen müssen bei der Kalkulation der Einheiten berücksichtigt werden.

 

Weitere Vergütungsmöglichkeiten bei Angestellten (mit Erfolgskomponente):

Neben einem Festeinkommen und einer erfolgsabhängigen Vergütung hat es bewährt, für die Bindung der Mitarbeiter betriebliche Vorsorgemodelle zu fördern. Besonders interessant sind hierbei:

-          Betriebliche Altersversorgung

-          Betriebliche Krankenversicherung

Die betriebliche Altersversorgung sollte möglichst auch unter dem Aspekt gesehen werden, die Mitarbeiter zu binden, wobei der Aufwand für die Verwaltung möglichst einfach sein sollte. Besonders interessant ist hierbei die Direktversicherung und Pensionskasse.
Wenn ein Betrieb beispielsweise eine Direktversicherung oder Pensionskasse für den Mitarbeiter fördert, dann hat er erst nach mind. 5 Jahren Zugehörigkeit einen Rechtsanspruch auf die Betriebsrente. Verlässt der Mitarbeiter beispielsweise den Betrieb vor Ablauf dieser Frist, dann verfallen diese Ansprüche.

Eine besondere Variante bietet die Debeka Lebensversicherung a.G. an. Hier kann für Mitarbeiter, die ein Jahresziel erfüllt haben,  ein jährlich flexibler Baustein zu der betrieblichen Altersversorgung dem erfolgreichen Mitarbeiter gewährt werden. Hat der Mitarbeiter beispielsweise sein Jahresergebnis in diesem Jahr erfüllt, wird eine einmalige Zahlung in die Pensionskasse gewährt.

Da der Bereich betrieblichen Altersversorgung und betriebliche Krankenversicherung den Umfang dieses Artikels sprengen würde (sozialversicherungs-, einkommen- und erbschaftsteuerrechtliche Möglichkeiten), können Sie gerne in diesem Zusammenhang unter der Telefonnummer 07156 / 967 19 00 mit der Debeka Kontakt aufnehmen.

Konsequenz: Gerade wenn ein Mitarbeiter zum Ende des Jahres (Kalenderjahr oder Geschäftsjahr) noch einige Einheiten fehlen, wird durch diese Zielkomponente eine Forcierung erreicht.

Neben der Anerkennung der sozialen Komponente des Betriebes werden auch noch zusätzlich Ertragssteigerungen für das laufende Geschäftsjahr erreicht.

So ist auch die betriebliche Krankenversicherung eine interessante Variante, alle Mitarbeiter oder auch Gruppen von Mitarbeitern am Jahreserfolg zu beteiligen, bzw. die soziale Ader des Betriebes zu unterstützen. Als Nebeneffekt können betriebliche Krankenversicherungen auch die Gesundheitsvorsorge der Mitarbeiter fördern und die Krankheitszeiten reduzieren.  Welche Leistungen in der betrieblichen Krankenversicherung berücksichtigt werden müssen, muss jedoch individuell in einer Beratung ermittelt werden. Betriebliche Krankenversicherungen bieten ein weites Leistungsspektrum, das von der normalen Zusatzversicherung bis zu der Vorsorge durch betriebliche Gesundheitstage reicht.

Der besondere Vorteil hierbei ist, dass der Arbeitgeber den Beitrag übernimmt und im Rahmen der Lohnsteuerrichtlinien zusätzlich zum Gehalt bezahlen kann (ohne Lohnsteuer und ohne Sozialversicherungsabgaben).

Zusätzliche Zahlungen:

Einige Betriebe gewähren ihren angestellten Mitarbeitern neben den o.g. Vergütungen zusätzlich noch:

- ein Fahrzeug
- Übernahme der Benzin- und Fahrzeugreparaturkosten
 - Spesenpauschalen (Tagesspesen)
- Bürokosten (Zuschüsse) usw.

Neben der aufwendigen Kontrolle (z.B. durch Abgleichung mit den Tagesberichten und Spesenbelege) entstehen hier auch sehr oft Gedanken der Manipulation durch den Vertreter. Die Kontrolle verschlingt Ressourcen innerhalb des Betriebes und bringt keinen effektiven Gewinn. Gleichwohl ist diese Kontrolle ein notwendiger Aufwand, da die Betriebsprüfer der Finanzämter gerade die Fahrtkosten und Spesenabrechnungen immer wieder beanstanden.

Als sinnvoll erweist sich hier diese Kosten dem Mitarbeiter in Form einer Spesenpauschale zu bezahlen. Der Mitarbeiter hat dann die Möglichkeit diese Kosten bei seiner eigenen Steuererklärung einzureichen und im Vorfeld einen Steuerfreibetrag auf der Lohnsteuerbescheinigung eintragen zu lassen.

Die frei werdende Arbeitszeit der Verwaltungs- und Vertriebsabteilung kann dann für gezielte andere Tätigkeiten verwendet werden (z.B. Vertriebsauswertung der Reiseberichte zur Vertriebsunterstützung).

Neben diesen Effekten werden auch gerade langjährige Außendienstmitarbeiter die Chance erkennen, dass eine Gebietsverkleinerung für sie folgende Vorteile hat:

1.       Chance mehr Neukunden zu gewinnen (höhere Punktewertung)

2.       und hierdurch Senkung der Fahrtzeit (Fahrtzeit=fehlende Zeit beim Kunden)

3.       und Interesse die Fahrtkosten zu reduzieren, da Fahrtkosten nur über eine Pauschale bezahlt werden. Die betriebswirtschaftliche Betrachtung wird hierdurch auch durch den Mitarbeiter in den Blickwinkel gestellt.

Bezahlungssystem des Vertriebsleiters:

Auch der Vertriebsleiter sollte nach dem gleichen Bezahlungssystem bezahlt werden. Hat ein Vertriebsleiter beispielsweise 10 Außendienstmitarbeiter zu führen, dann sollte der Vertriebsleiter auch am Erfolg der Mitarbeiter partizipieren, indem er beispielsweise 10 % der Vergütungszahlungen erhält.

Sein Jahresergebnis sollte jedoch am Gesamtergebnis orientieren. Dieses Gesamtergebnis kann zum Beispiel auf den Absatz der einzelnen Produkte festgelegt sein.

Beispiel:

Alle Außendienstmitarbeiter erhalten in einem Berichtsmonat insgesamt 50.000 Euro. In diesem Fall würde der Vertriebsleiter 5.000 Euro als Bonus erhalten (neben dem Grundeinkommen).

Gleiches gilt auch bei der betrieblichen Altersversorgung.

 

Effekte:

1.       Der Vertriebsleiter hat größtenteils die gleichen Ziele wie die Mitarbeiter.

2.       Er unterstützt die Mitarbeiter mehr und wird vom Kontrolleur zum Dienstleister seiner Mitarbeiter mit dem Ziel, das Gesamtergebnis zu erreichen.

3.       Die Unterstützung wird sich beim Vertriebsleiter wie folgt auswirken:

a.       Motivation für den gemeinsamen Außendienst mit den Außendienstmitarbeitern

b.      Aus der Kontrolle der Berichte - bei denen die Spesen manipuliert werden – wird echte Vertriebsunterstützung.

c.       Die Neukundengewinnung wird forciert (Höhere Punktewertung bei Verkauf an Neukunden – z.B. alle Verkauften Waren innerhalb der ersten 5 Monate).

d.      Der Vertriebsleiter wird überlegen, wo er weitere Mitarbeiter einsetzt (regionale Geschäftsausweitung oder Verkleinerung der Geschäftsgebiete).

 

Umsetzung (Change-Management-System):

Die Umstellung in ein anderes Bezahlungssystem bedeutet zunächst für die betroffenen Mitarbeiter eine Unsicherheit. Es ist völlig menschlich, dass ein betroffener Mitarbeiter hierbei vor dem „Neuen“ Angst hat.

Eine „Hau-Ruck-Methode“ kann für den Betrieb auch große Gefahren in sich bergen. Aus diesem Grunde ist es sinnvoll, in mehreren Schritten vorzugehen:

1.       Analyse der Vergangenheit (z.B. der letzten zwei Geschäftsjahre für jeden Mitarbeiter) nach der Methode, was wäre gewesen, wenn das neue Bezahlungssystem schon in den letzten 2 Jahren gegolten hätte.

2.       3-jahres-Übergang:
Der Mitarbeiter erhält im kommenden Geschäftsjahr eine 1/3-Anwendung des neuen Vergütungssystems.
Beispiel:
bisher: Jahreseinkommen 60.000 Euro
Ziel in 3 Jahren:
36.000 Euro Festbezüge
24.000 Euro erfolgsabhängige Bezahlung
Umstellung erfolgt dann wie folgt:
1. Jahr: Festbezug von 51.000 Euro + 8.000 Bonus beim gleichen Umsatz
2. Jahr: Festbezug von 43.000 Euro + 16.000 Bonus beim gleichen Umsatz
3.Jahr: Festbezug von 36.000 Euro + 24.000 Bonus beim gleichen Umsatz

3.       Chance und Risiko:
Der Mitarbeiter hat die Chance sich an das neue Gehaltssystem zu gewöhnen und die Chancen zu lernen. Die Veränderung wird nicht auf einen Schlag eingeführt, sondern die Mitarbeiter partizipieren  an ihrem Erfolg sichtbar.
Die Eigenmotivation der Mitarbeiter wird gerade bei den heute erfolgreichen die stärksten Früchte tragen.
Aber auch die weniger erfolgreichen Mitarbeiter werden ihren eigenen Vertrieb besser planen und erfolgreicher.

4.       Als ergänzende Maßnahme kann auch der Arbeitgeber die betriebliche Altersversorgung integrieren. Gerade die 5-jährige Anwartschaft, die der Mitarbeiter mind. noch im Betrieb bleiben muss, kann in der Übergangszeit kündigungshemmend wirken. Darüber hinaus zeigt der Arbeitgeber auch, dass er eine soziale Kompetenz hat und für seine erfolgreiche Mannschaft etwas Besonderes bietet.
Mit geeigneten Produktleistungen hat sich hier die Debeka Lebensversicherung a.G. in den letzten 20 Jahren etabliert.
Neben vielen variablen Möglichkeiten ist dieses Unternehmen auch seit Jahrzehnten besonders ausgezeichnet worden.
Neben den Wirtschaftsmagazinen „Capital, DM, impulse, Euro (6/2011), Wirtschaftswoche (45/2012)  hat die Debeka Lebensversicherung a.G. die Bestplazierung bei den unterschiedlichsten Ratingagenturen „morgen&morgen“ (04/2013), „map-report“ (8/2013), „Assekurata“ (3/2013), „Finsinger-Rating 2012“, „Institut für Vorsorge und Finanzplanung“ (02/2013) und „Franke und Bornberg“ (2012).
Für das hervorragende Abschneiden in den Testergebnissen gibt es hauptsächlich vier Gründe:

a.       Sehr viele Versicherungsunternehmen bestehen als Aktiengesellschaften, wodurch ein Teil des Gewinnes an die Aktionäre und nicht an die Kunden ausgezahlt werden können. Die Debeka Lebensversicherung ist ein Versicherungsverein auf Gegenseitigkeit. Somit müssen keine Dividenden an Aktionäre gezahlt werden.

b.      Die Debeka Lebensversicherung verzichtet seit Bestehen auf eine Werbung in den Medien (Fernsehen, Rundfunk usw.). Die ersparten Kosten können somit in die Produktverbesserung investiert werden. Gerade die heutige neue Medienlandschaft (z.B.: Internet) machen in diesem Bereich eine aufwendige Werbung überflüssig. Viele Verbraucher machen sich heute bewusst über das Internet kundig.

c.       Die Debeka Lebensversicherung investierte in den letzten 20 Jahren lediglich 0,9% bis 2,5 % in vom Anlagevermögen in Aktien. Was zunächst für viele Anleger langweilig aussieht, hat sich bewährt. Grund: Wer ein hohes Anlagevermögen in Aktien investiert, muss auch einen hohen Anteil für die Verwaltung der Geldanlagen ausgeben; gerade im Aktienbereich sind Zwischenverkäufe an der Tagesordnung. So gibt es Unternehmen, die für die Vermögensanlage bis zu den 10-fachen Verwaltungskosten aufwenden. Unter dem Strich verbleibt dann oft eine niedrigere Nettoverzinsung wie bei der Debeka Lebensversicherung a.G.

d.      Die Debeka wird über einen angestellten Außendienst vertrieben. Mehrfachagenten, Handelsvertreter sind dort keine beschäftigt; ebenso der teure Vertrieb über die Makler.
Gerade Handelsvertreter und Makler verteuern die Produkte, da ein Großteil der Makler immer die Versicherungsunternehmen anpreist, die die höchsten Provisionen bzw. Courtagen bezahlt. Bei diesem Provisionshöchstbieten hat sich die Debeka ausgeklinkt, so wie auch einige andere Versicherungsunternehmen, die sich das aufgrund der positiven Entwicklung leisten können.

 

5.       Die Einführung und auch die Umsetzung des neuen Bezahlungssystems muss offen mit allen betroffenen Mitarbeitern kommuniziert werden. Hierzu sollten begleitend nicht nur Mitarbeitergespräche und Gespräche mit dem Betriebsrat stattfinden, sondern auch Einführungsseminare stattfinden (z.B. wie führe ich Kundenneugewinnung durch“, „wie plane ich meinen Außendiensttag“, „Telefonakquise“ usw.).
Gerade die begleitenden Maßnahmen können den Mitarbeitern die Sicherheit bieten, die bei der Einführung von neuen Bezahlungssystemen notwendig ist.
Für eine notwendige Umstellung auf ein neues Vergütungssystem sind alle Führungskräfte verantwortlich. Und hierzu zählen auch die Softfakts, die dem Mitarbeiter eine Sicherheit geben, denn nichts kann einer Vertriebsorganisation mehr schaden, als wenn die Vertreter aus Angst sich neu orientieren oder zu Maßnahmen greifen, die ihnen selbst schaden (z.B. Alkoholmissbrauch, Suizid).

 

 

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